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京东末尾淘汰10%的高管,这招好使吗?


文章作者:www.dutmba.com 发布时间:2019-10-01 点击:1092



  最近,京东宣布将末位淘汰10%的副总裁以上的高管,“末位淘汰制”在业界历来都有争议,这一招,会对京东组织转型起立竿见影的作用吗?

  一京东为什么实施末尾淘汰制

  在上周末举行的京东集团开年大会上,京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。作为一家拥有18万人的企业,目前京东这个级别的高管预估在几十到一百人左右。

  一般来说,企业末位淘汰的比例通常在5-10%左右,而京东直接采用这个比例的上限,而且明确针对高级管理者,下手是比较狠的。

  京东为什么要采用“末尾淘汰制”这把双刃剑呢?

  据知情人士透露,京东所作出的这个决策,有几个考虑:

  1、直面问题。

  在刚刚过去的2018年,京东接连遭遇了一系列问题:股价下滑,逼近破发,GMV增速放缓,活跃用户数量环比下降,以及创始人危机。

  从业务层面来看,截止2019年2月18日,京东股价报收24.33元,与2018年1月底的50.68美元/股的高点相比,市值已经跌去了一半多,跟拼多多只有几十亿的差距。

  从管理层面来看,京东创始人遭遇众所周知的道德危机,缺席一系列重大活动,京东对内对外的公众形象有点尴尬。

  2、寻求突破。

  为了应对上述问题和解决目前企业所存在的各种组织问题,重拾京东创业精神和初心的一种举措,这次准备拿高管开刀。

  于此同时,京东也正面临“小集团,大业务”的转型,如何充分发挥组织活力,如何为多元业务的发展保驾护航,实现有质量的增长,高管团队是非常重要突破口。

  说得略微简单一点,东哥憋了一年了,想在2019年放个大招。

  二

  关于末尾淘汰制的是是非非

  末尾淘汰制度,并不是一个新制度,它是由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的管理方法,它有一个好听的名字叫“活力曲线”,而它的本名,叫“强制分布曲线”。

  

  末尾淘汰的管理思路是“评级和去渣”(rank and yank),用“年额度”来对员工进行评估,以此分出好中坏三等,这三等的百分比因公司而异,在GE公司是20%-70%-10%, 20%是优胜员工,10%属于会被淘汰的渣渣。

  末尾淘汰制度最大的好处是什么?有两点:

  1、增强人才的危机感和使命感。

  末位淘汰制是一种强势管理,通过给员工施加一定的压力,激发员工的积极性,增强员工的危机感、使命感和紧迫感,做到鼓励先进、鞭策后进,能者上、庸者下、平者让,使员工时刻保持积极竞争的状态。

  2、快速精减机构和分流员工。

  当企业处于冗员情况,末尾淘汰制是精简机构和分流人员的“利器”, 通过末位淘汰制,对不同级别的人才评级打分,直接按照比例“优化人才结构”,这样既精简了机构,又兼顾了公平。这是解决冗员问题最简单有效的办法之一。

  但是,业内很多人批评“末尾淘汰制”残酷。

  韦尔奇反驳道:

  “把我们员工中底部的10%清除出去并不是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此,而且恰恰相反。在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者’假慈悲’”。

  “末尾淘汰制”为什么有那么大的争议呢?

  我们先来看一下亚马逊的“末尾淘汰制”例子。

  2015年8月《纽约时报》深度报道“亚马逊”内部员工之间的恶性竞争,为了创新和完成额度同事间关系恶劣,业绩竞争变成你死我活的零和游戏,可以用“人吃人”来形容。

  “人吃人”的结果是人才流失,因为一旦落进垫底的差评类,唯一的出路是下岗走人,连调动到其他部门,换一个岗位的机会都没有。

  亚马逊每年部门经理都有某个百分比的淘汰率的额度,部门出于自保本部门的优质人才,就得选择一个替罪羊来受难,这种选一个替罪羊来完成淘汰额度的办法,亚马逊内部被称作“礼貌地把人推下车”,这是亚马逊零售部门的管理毒瘤。

  这个强制淘汰机制下,亚马逊失去了好多人才,被下岗的亚马逊员工一方面是勤劳苦干,被其他硅谷公司热抢,另一方面又像中毒后遗症一样过分竞争,硅谷猎头专门给前亚马逊员工起了一个外号,“亚马混蛋”amholes,跟无耻混蛋assholes就差一点点。

  2015年之后,GE公司、微软公司等,包括其他6%的世界500强企业,已经开始陆续停止“末尾淘汰制”,但是,世界500强主流公司依然沿用这个。

  三国内企业的“末尾淘汰制”

  京东不是国内第一家使用“末尾淘汰制”的。

  2007年,华为公司曾对全体8年以上老员工实施“先辞职再竞岗”后又对5%的员工实施“末位淘汰”,在社会上引起轩然大波。

  在互联网企业中,比较熟练掌握“末尾淘汰制”,阿里巴巴是最拿得出手的。阿里绩效管理“271原则”原版就是GE“末尾淘汰制”。

  在2001年左右,从GE公司工作20多年的关明生,被马云请过来担任首任COO,跟着关明生引进阿里巴巴的,包括GE的“末尾淘汰制”。

  

  阿里绩效考核分两块:价值观+业绩,各占50%左右。阿里的绩效打分体系有严格的排序,以前是“2-7-1”,现在是“3-6-1”(10人以上团队)。

  根据“九宫格”式的考核,阿里员工被分成以下几种类别:

  1、WILD DOG:业绩优秀,但价值观不符

  2、RABBIT:没有业绩的老好人

  3、STAR:有业绩也有团队精神,也常被形容为「猎狗」

  4、BULLRING:业绩一般达标,价值观基本相符。

  5、DOG:业绩和价值观都不达标

  阿里巴巴通常在两个考核周期之后,才会给员工最终定档(周期可以是年度,也可以是季度)。员工的表现通常会受多方面因素影响,两个周期可有效规避偶然因素对考核结果的影响,提升考核结果的说服力。

  目前,阿里巴巴30%的员工可以评为“最好”,10%的一定会被评为“较差”,60%的人为“一般水平”——这的确是强制分布的,每次考评,团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。

  

  同时,阿里绩效考核也会根据员工的层级分为两种考评方式:

  

  1) M3/P8及以下,实行通关制

  通过季度考核、年度总分将依据员工四个季度的平均分和价值观改进趋势给出。

  2) M4 /P9及以上,不执行通关制

  以述职为主要方式进行直接打总分。

  另外,从2010年起,阿里巴巴的年终奖不单独跟工资挂钩,而是根据员工对公司的贡献分配,它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。

  马云是这样解释“271制度”的:

  “我们将严格执行2-7-1制度,旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比,将特别突出「奖罚分明」,「愿赌服输」, 打破大锅饭和平均主义,包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平,同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标”。

  四“末尾淘汰制”有那些bug?

  “末尾淘汰制”因激发员工的生产力被广泛采用,同时也一直受到业界质疑,反对者把它叫做“强制排名”,非要对员工强制性分出三六九等级,等于是企业管理中的法家思想。

  “末尾淘汰制”容易造成的几个问题:

  1、团队内耗。

  强制分布就是硬要在一个原本和谐的团队里选出一个绩效最差去“淘汰”,这会形成一种有害的组织文化——大家过分关注同事的绩效而不是专心提高自己的绩效,容易造成相互拆台而不是相互协作。

  在这种不安全的氛围下工作,即便是高管,也是更多的顾忌自己的未来职业前景和江湖名誉,团队内耗问题是必然发生的。

  2、资源浪费。

  所谓资源浪费,有人担心被列入淘汰之列,为凸显“政绩”,会有意做很多不必要的“表面工作”,难免占用企业原有的人力和财力,使企业整体效率受到影响。

  另一种浪费,A类人才先提前炒公司鱿鱼而一走了之,而C类人才“死杠”,即便最后被识别为“不胜任工作”,让公司看着办。这个过程都是对公司的管理资源造成浪费。

  3、公正问题。

  正确合理的评估一个人才绩效产出,是管理界的永恒难题。

  末位淘汰制,通常适合同样岗位同一工种之间的评比,而京东不同副总裁负责不同工作,严格来说并不是同一岗位,并非简单地几个数据指标就可以进行横向对比,难以评出真正的“末位”。 比如有些人负责的业务板块短期不易产出结果,个人绩效其实受制于大环境。

  诸如此类的考核公平性公正性问题如果没有得到正视,而不顾一切地提倡内部赛马,在经济环境不好或者工作额度负荷已超载的情况下,很容易逼迫业绩造假。

  4、逆向淘汰。

  所谓“逆向淘汰”就像武大郎开店,只挑比自己矮的。10%的被淘汰了,等到他下次需要找人来接手了,作为幸存者,他就会留个心眼儿,绝对不能找比自己强的人来超过自己,否则次年考核时自己就变成垫底了。

  任何制度都抵不过人性。另一种逆向淘汰的出现在20%的优质者身上,他们为保住自己的优胜地位不愿意升迁,不想冒风险接受新挑战,职场有一个老话:多干多错。

  持续使用末位淘汰制带来的后果就是“劣币驱逐良币”。

  5、法律风险

  “末尾淘汰制”国内劳动法上一直得不到支持。

  2016年最高人民法院在《第八次全国法院民事商事审判工作会议(民事部分)纪要》中第二十九条写道:用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同,劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由,请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。

  按照上述规定,除非有员工不能胜任工作的证据,否则仅仅根据员工“末位排位”解除其劳动关系,构成违法。

  无论你从那个角度来看,“末尾淘汰制”都让人又爱又恨。

  五 推动“末尾淘汰制”,需要注意什么?

  如果贵司想跟京东一样推动“末尾淘汰制”,有几个注意事项,可以了解一下:

  1、开放的管理文化。

  韦尔奇对活力曲线有一段精彩的阐述:“我们的活力曲线之所以能够发生作用,是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。”

  换句话说,坦率和公开是这种绩效文化的基石,韦尔奇认为,他不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。

  2、管理体系的融合。

  韦尔奇还说,活力曲线需要奖励制度来支持——调整工资、分发股票期权,以及提供更多的职务晋升机会。A类员工,得到的奖励应当是B类的两三倍。对B类员工而言,公司每年也要确认他们的贡献,并提高其工资。至于C类员工,则什么奖励也得不到。

  任何一项管理制度应当跟原有管理体系融合,如果绩效制度仅仅跟物质挂钩,而没有从愿景和使命去焕发起大家的激情,“活力曲线”激励效果会大打折扣。

  3、管理思想要吃透。

  其实,末位淘汰制还有一个别名,叫“首位激励制”,这都是对绩效考核结果的不同处理方式而形成了不同的管理机制。侧重末位淘汰的,叫“末位淘汰制”;侧重首位奖励的,则称“首位激励制”。

  过度强调C类人才的“末尾淘汰”,让大家心神不定,不如换个角度,重点是对A类人才“首位激励”,也许效果更佳。

  4、淡化考核结果应用。

  通过单一的考核方式,强制分布出来的末位并不一定意味着员工不胜任工作,建议大家把“强制分布法”与“末位淘汰”区分开来。

  国内人力资源做的比较好的企业,像华为,绩效考核考的是业绩,能力评估使用任职资格进行考评,绩效结果只应用于当期的绩效工资或股票激励,晋升、培训主要以任职资格为依据,这样做使绩效结果更趋于客观和合理。

  5、方法可以更柔软。

  比如华为“末位淘汰制”算是柔性的,员工考核不合格,并不是直接淘汰,而是会接受“下岗培训”,让不适应岗位的员工离开岗位,回公司总部生产部门接受培训,员工经过培训后会进入公司内部劳动力市场,实现“再就业”。合理合法。

  当然,这次京东并没有在员工层采取“强制淘汰”,直接在管理层试点,就看京东是不是来真的了。