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未来10年的管理模式,是硅谷造还是中国造?


文章作者:www.dutmba.com 发布时间:2019-10-04 点击:1745



  管理大师加里?哈默尔在不久前发表于《哈佛商业评论》的文章里提了一个问题:“如果在全球范围内寻找一家最具颠覆式管理的企业,会是谁?”

  人们多半会本能地认为这家企业来自硅谷,类似谷歌、脸书这样的公司。

  但哈默尔发现,随着这些企业从初创到富可敌国的体量,官僚主义“大腹便便”的特征变得明显。他说,终结科层制“最有希望的模型”是来自一家中国企业(先卖个关子,答案在后半段告知)。

  另一位管理研究者、A.S.Management Insights创始人安妮卡?斯泰贝(Annika Steiber)也有类似发问。她在新书《数字时代的管理:中国能否超越硅谷?》中说,“未来的管理模式在哪里?是硅谷吗?或者令人惊讶的在中国?”

  在这本书里,斯泰贝没有正面给出答案。她列举了硅谷企业和中国五家顶尖企业各自的管理创新,从异同中管窥真相。我们不能期待一个复杂命题拥有简单的答案,但无疑哈默尔和斯泰贝都抛出了一个好问题。

  “硅谷管理模式”是不是伪命题

  硅谷为什么成功?这方面的分析早就汗牛充栋,做个简单归纳:背靠斯坦福、伯克利等大学的一流基础研究能力、容忍失败鼓励创新的氛围、叛逆英雄主义的创始人文化、来自全球各地的精英人才、运作成熟的风险投资体系,如此等等。

  换句话说,硅谷是“天时地利人和”的集大成者。没有传统工业的负累,生于信息化时代,与互联网时代节拍紧密扣合,这是它的时运。抛开技术创新不说,近年来硅谷企业也持续为世界贡献着可圈可点的管理创新,举几个耳熟能详的例子:

  OKR:全称Objectives and Key Results,意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔,谷歌创立不到一年也引入。在OKR系统下,员工制定一个目标(O),然后设定一系列“主要结果”(KR),用来衡量目标是否达成。目标的设定要明确、可衡量。后来西风东渐,OKR受到了许多中国互联网公司的追捧。

  精益创业:Lean Startup,2012年由硅谷创业家Eric Ries 在其著作《精益创业》中提出,核心理念是用MVP(最小可行性产品)投放市场,在用户的反馈中快速迭代。前些年“大众创业,万众创新”在中国盛行时,这套理念迅速被在资源限制下腾挪的中国创业企业奉为圭臬。

  合弄制:Holacracy,由美国Ternary软件公司的创始人Brian Robertson创立,是全体共治的无领导管理方式,将由人定义工作角色转变为围绕工作来定义,并且经常更新。硅谷电商公司捷步(Zappos)是试行合弄制的先驱,但最终放弃。有分析者认为,合弄制的问题在于它更像是一个概念而并没有完整方法论去支撑,这也是它无法成为一套管理“操作系统”的根源。

  硅谷公司当然不乏管理创新,但言及“管理模式”,即便是在安妮卡?斯泰贝的新书,这样的提炼也会显得困难。斯泰贝总结了硅谷管理创新的若干特征:更灵活、分布式的结构和治理方法、更扁平的组织、打破层级和自上而下的管理、以人为本、强调生态系统……无疑这些已经成为VACU时代的标配,无论是大公司还是初创企业;无论是在中国还是硅谷,不同的企业都在基于技术、行业、自身的特征,进行本质相通但形式不同的管理创新探索。

  但以上这些,还不能用“管理模式”来定义。正如无数璀璨珍珠若不能串在一起,就不能称为“项链”。能称模式的,需要具备普遍适用性的理念和方法,要有升华到理论高度的体系,要有理念、系统和方法的统一。此外还需要有良好的环境适应性和可复制性。

  自有管理这个概念以来,各种流派层出不穷,但真正影响世界、称得上管理模式的,一个是科学管理之父弗雷德里克?温斯洛?泰勒(Frederick Winslow Taylor)提出的流水线管理,福特汽车就是这个模式的引领者,流水线的大规模的制造,让福特把当时一辆汽车的价格从4000美元降为300-500美元。一个是组织理论之父马克思?韦伯(Max Weber),他提出的科层制至今仍是全球组织形式的主流,尽管扁平化的趋势变得明显;一般管理理论之父亨利?法约尔(Henri Fayol)将管理分为计划、组织、指挥、协调和控制五大职能,各个职能管理部门分而治之,这样的模式主导了企业管理近百年,在互联网兴起之后,自组织才初露锋芒。

  回到文章开头哈默尔和斯泰贝抛出的问题:足以引领未来的管理模式,最有可能来自哪里?

  哈默尔的答案是:海尔的人单合一模式很可能是科层制的终结者。

  “人单合一”的定义随时间推移和探索推进还在不断改变,基本含义是“人是员工,单是用户”。通过“人单酬”来闭环,每个人的酬来自用户评价、用户付薪,而不是上级评价、企业付薪。事先算赢,对赌分享的超利。由此,从薪酬驱动的方式倒逼战略和组织的模式颠覆。

  这是一个完整的体系,把“珍珠”串成了“项链”。它精准地把握住物联网时代用户为核心的商业逻辑,同时具有强大的可复制性。海尔收购美国通用家电之后,向其输出人单合一模式,2018年美国通用家电在行业的普遍衰退下逆势增长。这证明,不同的国家、迥异的文化、千差万别的行业,都可以复制人单合一模式,就像给不同菜肴拌上同样口味的沙拉酱。

  “以人为本”的庙堂与街市

  斯泰贝在探寻硅谷公司和中国创新企业成功之道时,发现两者都有的共同特征是“以人为本”。但这个结论显然还需要进一步追问:所谓“以人为本”是以精英为本,还是以普通员工为本?是以人的创造力为本,还是以人的差异化为本?诸如此类。同样是“以人为本”,硅谷和海尔说的完全是一回事吗?不见得。

  在谷歌,最优秀的技术人才和平均水准的技术人才之间业绩差距,达300倍之高,这意味着,为了吸引顶级精英人才,300倍甚至更高的薪酬差异也是顺理成章的。对技术天才宗教般的崇拜几乎成为硅谷企业的共识,Snapchat从Airbnb挖人、Uber从Twitter挖人、Facebook从Google挖人……这样的战争每天都在硅谷上演。顶尖人才要解决的是从0到1的问题,这也使得硅谷公司具有强烈的开拓性色彩。

  硅谷“精英崇拜”的实质是对高科技自动化的崇拜。美国互联网思想家尼古拉斯?卡尔(Nicholas Carr)说过,硅谷的新技术、新商业模式往往是建立在“不喜欢人类”的前提假设之上:既然人类不可靠、效率低,不如把一切都交给(精英主导下的)计算机体系。

  与硅谷倚重精英的理念相对的,是那些更加主张开源创新的人,他们更信奉大众和市场的力量。“知名黑客”埃里克?雷蒙德把这两种模式比作“庙堂和街市”。

  海尔的“以人为本”更接近于“街市”的信仰。对于人,海尔首席执行官张瑞敏比喻为“破一微尘出大千经卷”。大千世界里面,茫茫宇宙当中,每个人就是一粒微尘,每个人都微不足道,但每个人又都是独一无二的,都有不可限量的潜力。

  在海尔内部还推崇康德的一句话:人是目的。以个体论,他们也许微不足道;一旦在平台上被赋能,就能创造奇迹。人单合一模式就是要让每一个人都实现自己的最大潜能。必须找到你的用户,如果不能给用户创造价值,你就没有薪金,从而解放了个体势能,让企业从串联结构变成了无数并联的“发动机”。

  孤胆英雄,或是不知太上?

  硅谷公司的成功,通常起始于一个“宇宙级别的梦想”。特斯拉的埃隆?马斯克,谷歌的拉里佩奇,他们创业的初心就是改变世界。

  硅谷创始人像是好莱坞电影中永远激动人心的男一号,完成一切不可能的任务。马斯克的妹妹托斯卡曾经在他某次火箭发射成功后,打电话跟他说:“你好像已经旅行到未来,回来告诉我们,未来是什么样”。

  马斯克有火星移民计划,谷歌有射月实验室,单从这些名字就能看出来,创始人梦想驱动创新,戏剧感非常强烈。所以斯泰贝说,中国公司既有自上而下的管理,也有自上而下的愿景;而在硅谷,自上而下的愿景占主导地位。

  一个不太贴切的比喻:相比于好莱坞大片来说,海尔模式更像小津安二郎的电影,没有上天入地的剧情,没有超级英雄,情感和关系在剧情中自然流淌。海尔模式驱动的创新主要来自有创业精神的员工和支持性的文化,而这一切是基于现实发生的。

  张瑞敏说过,“根本没有传奇的企业家,海尔要做的就是搭建一个传奇的平台,让所有员工在上面创造属于他们自己的传奇故事。”而对于自己的“领袖角色”,他喜欢引用老子在《道德经》里的一句话:“太上,不知有之”。最高级的领导,下属甚至都不知道他的存在。在这种情况下,每一个人都有了自己创新和努力的空间,不需要听命于谁。

  斯泰贝在书中,也评价张瑞敏是“具有长期心态的人”,扮演着传播者和长期指导顾问的角色,他推动员工自己的战略计划走向大胆的愿景和使命,下放更多的决策权。她发现,数据表明中国企业甚至可能比硅谷企业更灵活、更快速。

  事实上,大可不必进行非此即彼的对比,硅谷企业赖以成功的许多理念精髓,必然也体现在人单合一模式中。

  大道相通,时代对管理模式的呼唤是明确的,更加基于员工人性和用户需求构建管理模式的趋势也是不可逆转的。未来不是我们要去的地方,而是我们正在创造的地方。